Я в молодости очень любил давать детальные рекомендации в достаточно агрессивной форме, иногда не давая возможности команде самой разобраться в проблеме. Из-за этого команда не проходила свой собственный путь, а опиралась только на моё мнение. И всё осложнялось тем, что у меня уже к тому времени был большой авторитет и часто народ что-то делал, потому что «Нам Гуз так сказал» или «Это задача от Гуза».

Я заметил, что такие рекомендации стали иногда приводить к провалам. А у меня оставалось всё меньше возможности сфокусироваться, чтобы их отслеживать и корректировать.
Тогда я запросил явную обратную связь у своих -1. Это помогло понять, что мне нужно начать больше доверять коллегам. Дать возможность командам изучать вопросы глубже — и тогда они придут к пониманию процесса изнутри.

Я стал больше делегировать и дал возможность ошибаться, чтобы команда могла учиться. И тогда, и сейчас это для меня не так легко, поскольку я привык быть очень деятельным :)

Но я стараюсь, а ребята говорят, что это удаётся!

Несколько лет назад, при работе в другой серьёзной компании в должности СЕО, на встрече с акционером мы обсуждали важные вопросы. Встреча была очень напряжённой. И тут ему позвонил вице-премьер, он ответил. Пока они говорили, я обдумывал следующую тему нашей встречи — был очень сконцентрирован. Звонок закончился, и он попросил меня: «У меня после встречи самолёт, можешь сегодня позвонить вот этому чуваку? Возьми номер у помощницы, скажи ему, что мы переговорили с вице-премьером и всё нормально». Этого товарища я не знал и контекст не знал тоже, но просьба выглядела несложной и, чтобы не тратить время, я просто кивнул. Мы продолжили обсуждать дела компании, закончили встречу. Я вышел — и забыл о поручении позвонить.

После того, как всё это выяснилось, я получил очень жёсткую обратную связь от акционера: я его сильно подвёл, как ему теперь мне доверять, и вообще не факт, что он хочет дальше со мной работать. И это после двух лет успешного сотрудничества. Какое-то время мы не разговаривали. Я много думал над случившимся. Мне было обидно за своё легкомыслие, потому что я обычно выполняю обещания, а тут, даже не зная насколько всё серьезно, я действительно подвёл важного для меня человека. С другой стороны, я чувствовал, что мы оба что-то сделали не так, и если не проясним вопрос, то подобное может повториться.

При первом удобном случае я напросился на встречу и, выслушав повторно всё про себя, в ответ сказал: «Критику принимаю, мне стыдно, что тебя подвёл, готов нести ответственность материально или должностью. Но если всё же мы хотим продолжать сотрудничество, считаю нужным предупредить, что такое может повториться. У каждого человека есть свои слабые стороны. Я нормальный CEO, а вот порученец из меня так себе. Если я не понимаю смысл и контекст того, что меня просят сделать, я просто могу снова забыть. Я буду стараться, но гарантировать не могу. Поэтому, ради общего успеха, прошу случайных поручений мне больше не давать». Акционер на это ничего не ответил. Мы довольно холодно расстались, однако скоро помирились и успешно проработали ещё несколько лет после того случая.

По итогам этого случая я стал всегда очень внимательно слушать и вдумываться в любой нюанс, обсуждаемый на встречах с акционером. Ведь и правда, весь контекст той встречи: звонок вице-премьера, срочность, сам факт того, что позвонить должен был СЕО компании, а не ассистент — всё это должно было без дополнительных пояснений подсказать мне, что поручение было важным и не случайным.

С другой стороны, за следующие годы работы акционер, хоть ни разу и не вернулся к полученной от меня обратной связи, тем не менее, ни разу больше не давал мне поручений вне контекста моей сферы внимания и интересов.

Уроки, которые я вынес для себя из этого случая следующие:

1. Обратная связь, даже если она резка и не совсем справедлива, очень полезна. Тебе стоит её проанализировать, абстрагируясь от эмоций, и самому решить, где человек прав, а где — нет. Возможно, это твой шанс стать чуть лучше. Прими то, что считаешь полезным, и скорректируй свои действия в дальнейшем.
2. Нужно знать свои слабые зоны и не нужно стесняться их. Идеальных людей нет, у всех есть слепые пятна, помоги окружающим понять твои и не наступать туда случайно.
3. Если чувствуешь, что надо как-то ответить на критику, дай этот ответ, внятно и с холодной головой. Акционер ли это или руководитель, в первую очередь — он человек. И на самом деле, даже если он и не признается, все равно есть шансы, что он скорректирует свое поведение.
4. Когда просишь людей что-то сделать, старайся объяснять контекст, смысл и важность задачи, это хорошая инвестиция твоего времени. Все люди гораздо лучше и охотней работают, если они полностью владеют информацией, понимают смысл и разделяют важность задачи.

Ситуация
У нас принят формат обратной связи комментариями в документах. Осенью команда готовила защиту кейса с ускорением роста бизнеса Аукциона. Мы обсудили драфт документа для защиты с лидером кейса, Колей Манайкиным, на нашем 1-1 за несколько дней до защиты. Мы всё обсудили, и я как GM подтвердил, что поддерживаю защиту кейса. Подготовка защиты велась в очень сжатые сроки. Финальные документы команда прислала в день перед защитой.

Действие
Мой календарь в день перед защитой был плотным. Прочитать документ я смог только поздним вечером. Оставил комментарии в документе, которые помогают мне и, с моей точки зрения, другим членам инвестиционного комитета лучше понять детали кейса. Коля ответил на эти комментарии. Защита кейса успешно пройдена. Мы инвестируем в ускорение роста Аукциона.

Воздействие
На следующем 1-1 Коля поделился обратной связью: «Команда видела много вопросов от тебя и пришла ко мне. Почему так много вопросов в последний момент от Кирилла? Почему не выровнялись заранее? Он не верит в проект? Не в одной лодке с нами?»

Договорились
Договорились делать прегейты с защитами внутри вертикали в широком составе команды, а не только обсуждать 1-1. Делать это обсуждение заранее. И уже провели такой продуктовый прегейт по Select. А я сам стараюсь сдерживать свой поток вопросов, выделяя самые важные, и обсуждать их максимально заранее с командой.

Я воспринимаю обратную связь как подарок. И чем конкретнее и быстрее она до меня доходит, тем больше благодарности я испытываю :)

Когда я только присоединилась к Авито, многое было непривычно, и именно качественная и своевременная обратная связь мне помогала. В частности, на первом ревью, один коллега написал мне, что если я чего-то не знаю, то не нужно быть такой уверенной в предложениях, нужно реально сначала разобраться, а потом уже предлагать. Эта мысль заставила меня порефлексировать, вспомнить разные ситуации. И я поняла, что человек прав. Я действительно поначалу очень уверенно, безапелляционно делала заявления, т. к. мне казалось, что «всё просто и понятно». А оказывается, эта тональность задевала сотрудников, и вся коммуникация уводила нас от хорошего решения. После этого я поменяла своё поведение и перестала спешить, стала слушать, изучать разные мнения и только потом высказываться. Кстати, благодаря этому «уроку», когда мы писали Манифест Авито, я предложила лидерскую компетенцию Интегратор :)

Русская версия ниже

When I was junior, I was very blunt and, more importantly, competitive, convinced that it would be ok to say and demand anything as long as I am right on the issue, no matter if it would hurt anyone personally or without even trying to understand if there could be different interests across people, teams etc. This went to the point that my boss back then told me that it would be a) hard to have more people reporting to me, b) he would have to choose carefully who to report to me and c) saying verbatim that, if at all, it could only be men and that I need to start to understand that it’s being “right” is not just about being technically right and that not each and every challenge or task it work is a competition where it must end with winners and losers, but that the actual win is if it created a “win-win” situation for all parties involved.
On the one hand, this started a thought and reflection process for me that helped me understand why he may have had a point. In parallel, I was just undergoing negotiation training needed for my role where negotiating with vendors and suppliers was a daily task. Here as well, creating a win win situation for both the vendor and myself, my employer was a much more promising strategy than trying to short term “screw” the vendor over to create a short term win while may look like a success, but is not sustainable and not creating any long term relationships that are required for long term success both in actual commercial relationship as well as being a good people manager.
In essence, the negotiation training that I went through while receiving the analogous feedback on my people management skills helped me to become a much better people manager. The key insight was to recalibrate my definition of “success” and “win” that means in that context that does not mean in this context that the other party involved must lose.

По молодости я был очень резким и прямолинейным и, что ещё хуже, жёстко соперничал со всеми. Я был убеждён, если я прав в каком-то вопросе, значит я могу озвучивать и требовать всё, что угодно, и неважно, заденет ли это кого-то лично. Я даже не пытался понять, каковы интересы коллег и команд, отличаются ли они от моих. Так продолжалось до тех пор, пока мой руководитель не сказал мне, что: а) мне будет трудно расширить штат подчинённых, б) ему придётся тщательно выбирать тех, кто сможет работать под моим началом, в) и ещё дословно сказал следующее: если кого-то он и найдёт ко мне в команду, то это будут только мужчины, и что мне пора бы осознать, что быть «правым» ― это не только про фактическую правоту, и что рабочие проблемы и задачи ― это не всегда соревнование, в котором должны быть победители и проигравшие, но реальная победа ― это когда ты создаёшь взаимовыгодную ситуацию, когда выигрывают все вовлечённые стороны.

С одной стороны, это заставило меня задуматься, запустило процесс рефлексии, и я понял, что, может быть, он действительно прав. Параллельно с этим я как раз проходил обучение по мастерству ведения переговоров. Это обучение было необходимо для моей должности, в рамках которой ведение переговоров с поставщиками и партнёрами входило в ежедневные обязанности. И здесь создание взаимовыгодной ситуации и для поставщика, и для меня, и для моего работодателя, было гораздо более успешной стратегией, нежели чем здесь и сейчас объегорить поставщика. Облапошить поставщика в краткосрочной перспективе может и интересно, но в долгосрочной перспективе эта стратегия проигрышная, так как не позволяет выстроить устойчивые взаимоотношения, которые нужны как для успешной коммерческой деятельности, так и для успешного руководства коллективом.

По сути, этот тренинг по переговорам и в параллель полученная обратная связь о моих навыках управления людьми помогли мне сделать выводы и сделали меня лучше как руководителя для моих подчинённых. Ключом к осознанию тогда стало то, что я пересмотрел для себя значение понятий «успех» и «победа», которые в данном контексте не предполагают проигрыш другой стороны.

Русская версия ниже

During the course of my career I’ve been fortunate enough to work with and for some big and inspiring leaders and as such there are many learning opportunities that I can tap into, but I’ll use this one as I feel it’s particularly relevant to how we work at Avito.

At one point in Amazon, I was given a choice to leave a comfortable, and big impact, role to take on a very ambiguous, yet high profile, product launch, that a lot of executives in the company thought was near impossible. Given my fairly large risk appetite and the need to be constantly challenged, I jumped at the opportunity to do something that had never been done before. As I delved deeper into my new job, I realized that the challenge was far greater than what anyone had anticipated. I was championing something no one, except my immediate team and manager, believed in and, as a result, all stakeholder teams kept pushing back on getting this project added to their roadmaps. This led me to getting aggravated and frustrated at work as I was not able to get through and make progress fast enough. After one of the senior leadership sync meetings, my manager pulled me aside and gave me feedback on how a true leader doesn’t just bull doze everyone to accept their decision but ensures that he “carries everyone along, even the non-believers”. Yes, it took me more time to convince the non-believers but what I can tell you is that the progress towards achieving my goal increased dramatically once I had all stakeholders on my side. This was an invaluable piece of advice that I keep going back to at Avito time and again.

В ходе карьеры мне посчастливилось работать с несколькими поистине выдающимися и вдохновляющими лидерами, и в качестве равного им, и в подчинении, поэтому у меня было множество возможностей роста, о которых я мог бы здесь рассказать, но я поделюсь лишь одной историей, поскольку считаю, что она будет особенно полезна, учитывая то, как мы работаем в Авито.

Когда я работал в Amazon, однажды мне предложили отказаться от влиятельной и комфортной должности, которую я в то время занимал, в пользу весьма неоднозначного, однако, очень резонансного проекта, который предполагал запуск нового на тот момент продукта. Многие руководители компании считали этот проект практически невозможным. Но, учитывая, что я был готов пойти на риск и постоянно находился в поиске новых всё более сложных головоломок, я ухватился за возможность сделать что-то такое, чего никто раньше не делал. Изучив новый проект подробнее, я понял, что задача была в разы сложнее, а риск серьёзнее, чем кто-либо мог предполагать. В проект верила только моя непосредственная команда и мой руководитель, но я отстаивал и продвигал проект всеми силами.

Несмотря на мои усилия, остальные заинтересованные команды продолжали откладывать включение этого проекта в свои планы. В итоге на работе я чувствовал себя абсолютно разбитым и становился раздражительным, потому что никак не мог пробиться. После очередного совещания по обсуждению текущей ситуации с высшим руководством мой руководитель отозвал меня в сторону и сказал, что настоящий лидер не просто проходит по всем бульдозером, заставляя принять его решение, а ведёт за собой и увлекает всех, даже тех, кто не верит. Поучительная была обратная связь.

Русская версия ниже

A while back in my career when i probably could have still been called “a young leader” I was given a very harsh feedback which I took very personally. The team i was managing at the time let me know that they feel like i am killing their enthusiasm and their ideas. It felt really bad at first since I really aspired to and believed that i already am an inspiring supporting manager, and i help the teams to be better. But when i got over my hurt ego i started to dig deeper - what makes people feel that way. What do i do wrong? Why is my “help” perceived as “demotivation”. Turned out it was very simple. When they brought me ideas i could not control the urge to say “great. but change this here, will be better”. That turned out to be a horrible trait as a wise college explained to me later. He said “with that approach u might be adding 1% value, but killing 90% of enthusiasm”. I immediately thought back to the times when as a kid i proudly ran home with 14 A’s from exams and one B only to hear “great but couldnt u have tried just a bit harder to have 15 A’s?”. i remember how that felt and i realized- that is EXACTLY what I am doing to my teams. That thought me a lot. I thought i was helping - but in reality, I was taking away “ownership” and a sense of “success” from the team, in exchange for what often was marginal improvement. So gradually I learned to

1. make sure that if i propose any change - it’s a meaningful change. Little changes can be done after the product / process already gained speed.
2. when i evaluate that there is potentially meaningful improvement area - instead of proposing solutions right away I try to highlight the areas where I believe the team will find improvement if they spend more time on it. And 90%+ times they do. Very fast.

The results were astonishing. The solutions we started producing were

1. coming to the market faster
2. were executed better (the team had a sense of ownership)
3. team engagement and trust increased and with it - further creativity and productivity boosts followed.

It also thought me a lot about the value of feedback. About the importance of it (duuuh). And about the need to constantly look for the dangerous gaps between “what you do and how it’s perceived”. Both in my behavior and also to help my colleagues and employees find those zones.

Какое-то время назад, когда меня, наверное, ещё можно было назвать «молодым руководителем», я получил жёсткую обратную связь, и тогда я принял её довольно близко к сердцу. Команда, которой я в то время руководил, сообщила мне, что, по их мнению, я убиваю их энтузиазм и их идеи. Поначалу я сильно расстроился, ведь я действительно старался и думал, что уже являюсь вдохновляющим и поддерживающим руководителем и помогаю командам становиться лучше. Справившись со своим уязвлённым самолюбием, я начал копать глубже ― что именно в моём поведении заставляет их себя так чувствовать. Что я делаю не так? Почему моя «помощь» воспринимается как «демотивация».

Оказалось, всё очень просто. Когда мне приносили идеи, я, не думая, говорил в лоб: «Отлично, но вот тут поменяйте вот это, будет лучше». Оказалось, это ужасная черта, как объяснил мне позже один мудрый коллега. Он сказал: «С таким подходом может быть ты и добавляешь 1% ценности, но убиваешь 90% энтузиазма». Я сразу же вспомнил, как в детстве я с гордостью бежал домой с 14 пятёрками на экзаменах и одной четверкой, а в ответ слышал: «Здорово, но ты не мог получше подготовиться и получить 15 пятёрок?» Я помню свои ощущения из детства и понимаю ― именно ТАК я и поступал со своими командами в тот момент. Меня это многому научило. Я думал, что помогаю, но на самом деле я отбирал у команды их ответственность за их проект и чувство успеха в обмен на улучшения, которые часто оказывались незначительными.

Так я понял и постепенно пришёл к тому, что:

1. Прежде чем предлагать изменение, надо сначала убедиться, что оно действительно значимое. Небольшие изменения вполне можно внести уже после запуска продукта/процесса, когда он наберёт скорость.
2. Когда я вижу, что есть область, в которой потенциально возможны значимые улучшения, вместо того чтобы сразу предлагать решения, я стараюсь подсветить те моменты, в которых, по моему мнению, команда найдёт улучшения, если уделит им чуть больше внимания. И в 90%+ случаев они находят, что можно улучшить. Очень быстро.

Результаты были поразительными. Решения, которые мы начали разрабатывать:

• стали быстрее выходить на рынок
• были лучше проработаны (у команды появилось чувство ответственности за свой проект)
• вырос уровень доверия, а вместе с тем ― команда стала более вовлечённой, эффективной и креативной.

Кроме того, я осознал ценность обратной связи. Её важность (спасибо, кэп, а мы не знали). А ещё понял, что очень важно не переставать думать о той огромной разнице, которая бывает между тем, что ты делаешь, и тем, как это видят и воспринимают другие. Замечать это как в своём поведении, так и помогать своим коллегам и сотрудникам видеть эту разницу.